Van strategie naar uitvoering, bord voor bord
Obeya is een manier van samen sturen: doelen, werk en problemen staan op één plek, en daar stuur je in een vast ritme samen op. Met Midflyt vertaal je de strategie naar doelen voor afdelingen en teams. Teams komen terug met wat haalbaar is. Problemen gaan naar het niveau dat ze kan oplossen. En op elk bord zie je hoe ver het werk is.
Alle borden van de organisatie werken samen
Elk team, elke afdeling en de directie heeft een eigen Obeya-bord. Samen vormen die borden één netwerk. Het organogram laat zien hoe ze bij elkaar horen: Obeya-borden hangen onder elkaar, zo diep als de organisatie is, en een Kanbanbord hangt aan de Obeya waar het werk bij hoort. Het werk beweegt in alle richtingen: omlaag, omhoog en zijwaarts.
Het voorbeeld hieronder is een gemeente. In een ziekenhuis, een school of een bedrijf werkt het op dezelfde manier. Nieuw met Obeya? Lees dan eerst wat Obeya is.
Een voorbeeld van de borden onder elkaar
Dit is een voorbeeld. Elke organisatie bepaalt zelf welke borden er zijn en hoe ze onder elkaar hangen.
| Niveau | Bord | Wat daar gebeurt |
|---|---|---|
| Directie | Obeya-bord van het directieteam | Kiest de richting en de doelen voor het jaar. Neemt besluiten over wat een afdeling niet zelf kan oplossen. |
| Afdeling | Obeya-bord van de afdeling, onder het bord van de directie | Vertaalt de doelen naar het werk van de afdeling. Lost problemen van teams op, of stuurt ze door naar de directie. |
| Team | Obeya-bord van het team, onder het bord van de afdeling | Kiest wat het team deze maand doet om het doel te halen. Meldt terug wat haalbaar is en wat het nodig heeft. |
| Dagelijks werk | Kanbanbord aan de Obeya van het team | Hier loopt het werk van elke dag. Elk kaartje blijft gekoppeld aan het doel waar het bij hoort. |
Strategie vertalen naar doelstellingen voor elk team
Een strategie zegt waar de organisatie heen wil. Een team heeft daar pas iets aan als het weet wat het zelf bijdraagt. Strategie vertalen naar doelstellingen gaat in vier stappen. Ze gelden op elk niveau, van directie tot team.
- Begin bij het waarom. Schrijf eerst op waarvoor jullie het doen, in lijn met de koers erboven. Wie het waarom kent, kiest beter welke doelen ertoe doen.
- Kies weinig doelen. Hoe meer doelen, hoe minder elk doel nog betekent.
- Maak het doel van jezelf. Vraag niet "hoe voeren we dit uit?", maar "wat draagt ons team hieraan bij?". Een goed teamdoel zegt wat er anders is als het gehaald is, met een naam en een moment erbij.
- Spreek af hoe je het volgt. Kies waaraan je onderweg ziet of het lukt, en bespreek dat in een vast ritme. Zonder ritme blijft het bij een plan.
Het belangrijkste gebeurt tussen de niveaus. Een doelstelling die alleen omlaag gaat, wordt een opdracht. Een doelstelling waar het team op kan reageren, wordt een afspraak. Daarom komt het team terug met wat haalbaar is.
Een doel gaat omlaag, het team komt terug met wat haalbaar is (catchball)
Strategie vertalen naar teams begint met de visie. Elk bord begint met zijn eigen Waar we het voor doen, in lijn met het bord erboven, of met de koers van de organisatie als er nog geen bord erboven is. Pas daarna komen de doelen. Zo blijft op elk niveau zichtbaar waarom het werk ertoe doet.
De directie zet een doel op haar bord. Met Stuur naar bord stuurt ze het naar het bord van een afdeling. Het kaartje komt daar binnen in het postvak. De afdeling legt het zelf op het bord, bij de rij waar het hoort. De periode, de datums, de checklist en de metriek blijven eraan gekoppeld.
Daarna begint het gesprek. De afdeling vertaalt het doel naar wat zij kan doen en stuurt een deel door naar de teams. Het team kijkt wat haalbaar is en wat het daarvoor nodig heeft, en meldt dat terug. Zo gaat een doel niet alleen omlaag, maar komt er ook een antwoord terug. Dit heet ook wel doelen doorvertalen of doelen cascaderen. In hoshin kanri heet het heen en weer gaan van een doel catchball.
Een probleem gaat omhoog tot iemand het kan oplossen
Soms kan een team een probleem niet zelf oplossen. Er is te weinig capaciteit, er is een besluit nodig, of het gaat om budget of een regel. Dan stuurt het team het kaartje naar het bord erboven. In het venster van Stuur naar bord staat dat bord al klaar, met de tekst escaleer hierheen.
Het bord erboven legt het probleem bij Wat ons tegenhoudt en de Navigator zet het op de agenda van het volgende overleg. Lukt het daar ook niet, dan gaat het weer een niveau hoger. Is er een besluit, dan gaat dat terug omlaag naar het team dat het probleem meldde.
Samenwerken tussen afdelingen: zien waar je op elkaar wacht
Elke afdeling kan haar eigen werk goed doen en toch vastlopen op de afdeling ernaast. Dat heet ook wel silodenken: ieder kijkt vanuit het eigen stuk, en wat ertussen valt, ziet niemand. Samenwerking tussen afdelingen wordt beter als je ziet waar je op elkaar wacht.
Werk hangt vaak af van een andere afdeling of een ander team. Dan koppel je de kaartjes over de borden heen aan elkaar. Beide teams zien de koppeling en weten waar ze op wachten.
Neemt een overleg een besluit dat ook een ander team raakt, dan zet de Navigator het besluit door naar het bord van dat team. Het komt daar binnen in het postvak, en dat team legt het zelf op het bord.
De voortgang loopt vanzelf mee
Is al het werk onder een doel klaar, dan vinkt het doel op het bord erboven zichzelf af. Dat gaat laag voor laag door, tot aan het bord van de directie. Onderweg ziet het bord erboven hoe ver het werk is, bijvoorbeeld 3/5 klaar. Niemand hoeft daar een rapportage voor te maken.
Metrieken tellen niet vanzelf op over de borden heen. Elk bord houdt zijn eigen metrieken bij, en het overleg bespreekt wat ze betekenen.
OGSM, OKR, balanced scorecard of hoshin kanri: zo komen ze op de borden
Veel organisaties maken hun strategie met een vast model. Dat model kan blijven: het plan komt op de borden, en het netwerk van borden zorgt dat het omlaag gaat en dat er een antwoord terugkomt. Bij een OGSM heet dat ook wel de OGSM-cascade.
| Model | Wat het is | Zo staat het op de borden |
|---|---|---|
| OGSM | Objective, goals, strategies en measures: de ambitie, de meetbare doelen, de keuzes en het meten en doen, op één A4. | De O is Waar we het voor doen. De G zijn de doelen. De S is Waar we heen gaan, de richting per rij. De M zijn de metrieken en de stappen in de maanden. Met Stuur naar bord gaan de doelen naar afdelingen en teams. |
| OKR | Een objective met een paar meetbare key results, meestal per kwartaal, met een vaste check-in. | Het objective is de richting van een rij. De key results zijn de doelen, elk met een metriek met een doelwaarde. De check-in is het overleg bij het bord. Het bord werkt met maanden, niet met kwartalen. |
| Balanced scorecard | Doelen en meetpunten vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen, en leren en groeien. | Wie wil, maakt van de vier perspectieven vier rijen, elk met doelen, metrieken met een doelwaarde en stappen per maand. Het bord heeft geen vaste perspectieven. Dat kiest het team. |
| Hoshin kanri | De strategie per niveau doorgeven en erover terugpraten, met elke maand de voortgang per doel. | Een doel gaat met Stuur naar bord naar het postvak van een afdeling of team. Dat legt het zelf op het bord en meldt terug wat haalbaar is. Problemen gaan omhoog, het besluit komt terug. De maanden laten de voortgang per doel zien. |
Wil je weten hoe je zo'n model opzet en waar OGSM en OKR verschillen? Lees dan OGSM en OKR in de praktijk.
Strategische doelstellingen: voorbeelden van directie tot team
Een strategische doelstelling zegt wat de organisatie over een paar jaar bereikt wil hebben. Een niveau lager wordt het concreter: wat doet deze afdeling of school dit jaar? En op het bord van het team: wat doen we deze maand? Twee voorbeelden. Ze zijn verzonnen.
| Niveau | Een zorgorganisatie | Een schoolbestuur |
|---|---|---|
| Directie of bestuur | Goede zorg met de mensen die we hebben. | Elke leerling leest op zijn niveau. |
| Afdeling of school | Minder tijd kwijt aan dubbele registratie, zodat er meer tijd is voor de cliënt. | Het leesonderwijs versterken in alle groepen. |
| Team, deze maand | De papieren overdrachtslijst stopt, het team werkt alleen nog in het dossier. | Bij elkaar in de les kijken tijdens het lezen. |
| Waaraan je het ziet | Tijd aan registratie per dienst, als metriek op het bord van de afdeling. | Leesresultaten per groep, als metriek op het bord van de school. |
Bovenaan staat wat er anders moet zijn. Onderaan staat wat het team nu doet. Daartussen zit het gesprek: het team zegt wat haalbaar is en wat het nodig heeft.
Wat helpt: het management stuurt mee
Het netwerk van borden wordt sterker als het management meedoet in het ritme van de borden. Dat kan groeien; het hoeft niet op dag één. Dit helpt:
- Rood is een hulpvraag. Een rood kaartje is welkom. Het laat zien waar hulp nodig is, niet wie de schuld heeft.
- Moeilijke problemen eerst. Het overleg begint bij wat vastzit, niet bij wat goed gaat.
- Hulp of een besluit. Op een escalatie reageert het management met hulp of een besluit, niet met de vraag om een rapport.
- Terugmelden. Het besluit gaat terug naar het bord waar de vraag vandaan kwam.
- Sturen in het overleg bij het bord. Niet op rapportages, maar samen, op wat het bord laat zien.
- Gaan kijken. Leidinggevenden schuiven af en toe aan bij het overleg van een bord eronder. Ze kijken wat er speelt en vragen hoe ze kunnen helpen, niet om te controleren.
Waar je kunt beginnen, lees je op Obeya invoeren.
Training en software horen bij elkaar
Veelgestelde vragen over strategie en uitvoering
Hoe vertaal je strategie naar doelstellingen?
Begin bij het waarom en vraag per niveau wat dat niveau bijdraagt aan de koers erboven. Kies per bord een paar doelen met een naam en een moment, en spreek af waaraan je ziet of het lukt. Laat elk niveau terugmelden wat haalbaar is en wat het nodig heeft. Bespreek de voortgang daarna in een vast ritme, anders blijft het bij een plan.
Wat zijn strategische doelstellingen?
Strategische doelstellingen zeggen wat een organisatie over een paar jaar bereikt wil hebben. Ze zijn breder dan de doelen van een afdeling of team, bijvoorbeeld "Elke leerling leest op zijn niveau." Pas als een afdeling en een team hun eigen bijdrage kiezen, wordt zo'n doelstelling werk.
Werkt dit met OGSM of OKR?
Ja. De ambitie uit een OGSM komt bij Waar we het voor doen, de doelen per rij en de stappen in de maanden. Bij OKR is het objective de richting van een rij, en zijn de key results de doelen met een metriek met een doelwaarde. Met Stuur naar bord gaan de doelen naar de borden eronder.
Wat is catchball?
Catchball is een woord uit hoshin kanri voor het heen en weer gaan van een doel tussen twee niveaus. Het niveau erboven gooit een doel, het niveau eronder vangt het, kijkt wat haalbaar is en gooit een antwoord terug. Zo wordt een doel een afspraak in plaats van een opdracht. In Midflyt gaat het doel met Stuur naar bord naar het postvak van het bord eronder, en komt het antwoord terug in het gesprek.
Wat heeft dit met hoshin kanri te maken?
Hoshin kanri is een methode om een strategie te vertalen naar doelen op elk niveau. Het doel gaat omlaag, en elk niveau komt terug met wat haalbaar is. Midflyt werkt met hetzelfde idee, op borden die met elkaar verbonden zijn. Je hoeft de methode niet te kennen om ermee te werken.
Wat gebeurt er als een team een doel niet haalbaar vindt?
Dan meldt het team dat terug, met wat het wel kan en wat het daarvoor nodig heeft. Het bord erboven bespreekt dat in het eigen overleg. Het past het doel aan, of regelt wat er nodig is.
Moet de hele organisatie in één keer meedoen?
Nee. Je begint waar het past: bij het management, bij één afdeling of domein met haar teams, of bij een team dat wil. Het netwerk groeit mee. Lees meer op Obeya invoeren.
Kunnen we ook borden van ketenpartners koppelen?
Nee, de borden werken samen binnen je eigen organisatie. Werk dat bij een ketenpartner ligt, zet je als kaartje op je eigen bord, met een eigenaar die het contact onderhoudt.
Wie ziet wat er op de borden staat?
Rechten stel je per bord in. Een besloten bord blijft dicht voor wie er geen lid van is, ook voor een gekoppelde AI.
Benieuwd hoe jullie strategie op de borden komt?
In een kennismaking kijken we samen naar jullie doelen en naar hoe de borden bij elkaar kunnen horen.