OGSM en OKR: van een plan op één A4 naar het werk van de week

Wat is OGSM?

OGSM staat voor Objective, Goals, Strategies en Measures. Het is een model om een strategisch plan op één A4 te zetten. Veel organisaties in Nederland werken ermee.

• Objective: de ambitie. Eén zin over waar je over een paar jaar wilt staan, en waarom.
• Goals: de meetbare doelen die bij die ambitie horen. Wanneer weet je dat je er bent?
• Strategies: de keuzes. Waar richt je je op om de doelen te halen, en dus ook: waar niet?
• Measures: hoe je de voortgang meet, en welke acties bij elke keuze horen.

De kracht van het OGSM-model is dat alles op één blad staat, en dat het naar beneden doorwerkt. De keuzes van de directie worden de ambitie van een afdeling, die er een eigen OGSM bij maakt. Zo ontstaat een OGSM-cascade: A4'tjes die op elkaar aansluiten.

Wat zijn OKR's?

OKR staat voor objectives and key results. Het objective is wat je wilt bereiken, in gewone woorden. De key results zijn een paar meetbare resultaten waaraan je ziet dat het gelukt is. OKR's zijn in de jaren zeventig ontstaan bij een Amerikaanse chipmaker en werden later bekend via grote techbedrijven.

Kenmerkend voor de OKR-methode:

• Per kwartaal. Een team kiest elk kwartaal nieuwe OKR's, vaak onder een jaardoel.
• Ambitieus. Een key result mag schuren. Niet alles halen is normaal.
• Een vaste check-in. Het team kijkt elke week of om de week hoe het ervoor staat.
• Ook van onderop. Teams bedenken zelf OKR's bij de doelen van de organisatie.

Een voorbeeld: OKR op school

Een team van een basisschool kiest voor een kwartaal dit objective: Leerlingen in groep 5 tot en met 8 lezen met plezier. De key results:

1. Leerlingen lenen twee keer zoveel boeken uit de schoolbibliotheek als nu.
2. Elke groep heeft minstens vier dagen per week een vast moment om vrij te lezen.
3. Meer dan de helft van de leerlingen zegt aan het eind van het kwartaal dat ze graag lezen.

Het werk erachter, zoals de bibliotheek opnieuw inrichten, bedenkt het team zelf en bespreekt het in de check-in.

In de praktijk zijn ze goed te combineren. Een organisatie zet de koers in een OGSM. Teams werken die per kwartaal uit in OKR's. Belangrijker dan welk model je kiest, is of je er elke week mee werkt.

Balanced scorecard en hoshin kanri in het kort

De balanced scorecard is begin jaren negentig ontwikkeld door twee Amerikaanse onderzoekers. Het idee: stuur niet alleen op geld. Een balanced scorecard heeft doelen en meetpunten vanuit vier perspectieven: financieel, de klant, de interne processen, en leren en groeien. In de zorg staan dan naast het budget bijvoorbeeld de tevredenheid van cliënten en de wachttijd.

Hoshin kanri komt uit Japan. Hoshin betekent zoiets als kompas of richting, kanri betekent beheer. Het gaat om strategie per niveau doorgeven en terugpraten. Een doel gaat omlaag, het niveau eronder kijkt wat haalbaar is en praat terug. Dat heen en weer heet catchball. Hoshin kanri lijkt op een OGSM-cascade, maar legt meer nadruk op het gesprek tussen de niveaus.

Waarom het plan in de la blijft liggen

Het plan is meestal goed. Het blijft om andere redenen liggen:

• Het plan is van de top. Teams zien het in een presentatie, maar weten niet wat het voor hun werk betekent.
• Er is geen ritme. Het plan wordt in januari gemaakt en in december geëvalueerd.
• Problemen gaan niet omhoog. Een team dat ziet dat een doel niet haalbaar is, zegt dat niet, of weet niet bij wie.
• Voortgang is een rapport. Iemand verzamelt elk kwartaal cijfers, en dat komt te laat om bij te sturen.

Een plan werkt pas als er elke week een gesprek over is, bij een bord waar plan en werk samen op staan.

Van OGSM naar het werk van de week

Zo vertaal je een OGSM naar teams:

1. Begin bij waarvoor. Elk team schrijft een eigen ambitie, in lijn met de OGSM erboven. Geen kopie, maar: wat betekent dit voor ons?
2. Kies een paar thema's, met per thema waar je heen wilt.
3. Maak doelen met een naam en een moment. Wie is eigenaar, en wanneer is het af?
4. Zet er een metriek bij. Een getal of een paar mijlpalen, met een doelwaarde.
5. Plan de stappen per maand.
6. Spreek een vast overleg af. Elke week of om de week, kort, bij het bord. Begin bij wat vastzit.
7. Laat problemen omhoog gaan naar het niveau dat ze kan oplossen.

Stap 1 tot en met 5 doe je eens per jaar. Stap 6 en 7 doe je elke week.

Een voorbeeld: van OGSM naar teambord

De directie wil dat nieuwe medewerkers blijven. De hr-afdeling maakt daar een eigen OGSM bij. Een verzonnen voorbeeld; de getallen zijn ter illustratie.

De stap van april gaat met Stuur naar bord naar de borden van de afdelingen. Zij leggen het zelf op hun bord en melden terug wat haalbaar is. Is het werk bij alle afdelingen klaar, dan vinkt het doel op het bord van hr zichzelf af.

OKR en KPI: wat meet je?

Een KPI (kritieke prestatie-indicator) is een getal dat je altijd in de gaten houdt, omdat het zegt of het werk gezond loopt: de wachttijd, het verzuim, de tevredenheid van klanten.

Een key result is een getal dat je wilt veranderen, binnen een bepaalde tijd. Het hoort bij een objective en verdwijnt als het doel is gehaald.

Ze werken goed samen. Een KPI laat zien dat er iets mis is, bijvoorbeeld dat het verzuim oploopt. Een OKR is de afspraak om daar dit kwartaal iets aan te doen.

Zo zit het in Midflyt

Midflyt is geen invulformulier voor OGSM of OKR, maar een Obeya-bord waarop het plan en het werk samen staan. Zo zit het erin:

OGSM. De O is het paneel Waar we het voor doen. De G zijn de meetbare Doelen. De S is Waar we heen gaan: de richting per rij. De M is twee dingen: de Metrieken (meten) en de stappen in de maanden (de acties). Met Stuur naar bord gaat de OGSM van de directie als doelen naar afdelingen en teams. Elk bord begint met een eigen Waar we het voor doen, in lijn met het bord erboven.

OKR. Het objective is de richting van een rij. De key results zijn de doelen, elk met een metriekkaart met een doelwaarde. De vaste check-in is het overleg van het bord. Een kwartaal staat er niet apart op: het Obeya-bord werkt met maanden. Wil een team per kwartaal plannen, dan heeft Kanban een bord voor doelen en planning, met de kolommen Q1 tot en met Q4.

Balanced scorecard. Een rij is een thema of domein. Wie wil, maakt van de vier perspectieven vier rijen, elk met doelen, metrieken met een doelwaarde en de stappen per maand. Het bord heeft geen vaste perspectieven. Dat kiest het team.

Hoshin kanri. Een doel gaat met Stuur naar bord naar het postvak van een afdeling of team. Het team legt het zelf op het bord en meldt terug wat haalbaar is. Problemen gaan omhoog, het besluit komt terug omlaag.

Wat vanzelf gaat en wat niet. De voortgang van het werk loopt mee naar boven. Is al het werk onder een doel klaar, dan vinkt het doel zichzelf af, en het bord erboven ziet bijvoorbeeld 3/5 klaar. Metrieken tellen niet vanzelf op over de borden heen. Elk bord houdt zijn eigen metrieken bij.

De training erbij. De visie maakt het management in een visiesessie. In Basis Obeya bouwt elk team zijn eigen bord. Hoe het in de hele organisatie werkt, lees je op van strategie naar uitvoering.